バルサ式にみる「未来を育てる構造」──即戦力と内部育成の矛盾をどう設計するか
経営者がもっとも折れそうになる瞬間のひとつは、
「誰も育たない」「このままでは未来が作れない」という閉塞感に直面した時だ。
そこから生まれる衝動は、“外からスターを買って解決したくなる気持ち”である。
だが、この衝動こそがズレの出発点だ。
外部スターは即効性がある。
しかし、「未来」を作るのはつねに内部育成でしかない。
この“短期の勝利と長期の未来づくり”という矛盾を、どう設計するか。
ここに、経営の本質がある。
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価値観：バルサが示す「勝ち方より、勝ち方を継承すること」
スペインの名門・FCバルセロナには、
“勝ちながら育て、育てながら勝つ”という稀有な哲学がある。
彼らは外からスターを買うのではなく、
10代のうちからクラブ哲学を叩き込み、
内部に「未来のメッシ」を育ててきた。
重要なのは、メッシを“買う”クラブはあっても、
メッシを“育てられる”クラブはほとんどないということだ。
経営もまったく同じ構造である。
未来をつくるのは、高額で雇った「即戦力の外国人助っ人」ではない。
自社の価値観・勝ち方・言語を理解し、次世代へ継承できる内部人材である。
ここに、企業の未来を左右する価値観の核がある。
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前提：スター採用 vs 内部育成という“対立”は誤解である
多くの企業で起きているズレは、
「スター採用か、内部育成か」という二項対立の思考である。
だが、これは誤った前提だ。
両者は対立ではなく、“時間軸の違い”にすぎない。
問題は、どちらを正しいとするかではなく、
この二つの矛盾をどう設計し、どう並存させるかである。
バルサが強かった理由は、
スターの力を適度に借りつつも、
“クラブの未来は内部育成がつくる”という一貫した前提を崩さなかったからだ。
企業にもこれと同じ前提設計が求められる。
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構造：未来をつくる「三つの設計」
① 哲学の一貫性 ― 勝ち方を定義し、全員に浸透させる
バルサには「ポゼッション」という明確な勝ち方がある。
トップも下部組織も同じスタイルで戦う。
企業で言えば、
セブン-イレブンの「売りたいものではなく、売れるものを売る」という顧客起点の哲学と同じだ。
勝ち方の規律が揺らがない組織は、勝ちを再現できる。
逆に「安さで勝つ」「品質で勝つ」「根性で勝つ」など、
社員がバラバラな企業は、そもそも“同じピッチに立てていない”。
哲学の一貫性をどう設計するかが、未来の基盤となる。
② カンテラ的仕組み ― 成功体験の連続性を設計する
バルサの下部組織（カンテラ）は、未来のメッシを育てる工場だ。
若手のうちからトップと同じ勝ち方の型を体に刻む。
企業でも同じ構造が必要だ。
若手に小プロジェクトを丸投げし、PL・BSを自分で作らせ、
“経営者ごっこ”を何度も経験させる。
成功と失敗を積み重ねることで、
将来の幹部が再現性ある勝ち方を身につける。
これは「経験を積ませる」ではなく、
成功体験を連続させる仕組みを設計するという話だ。
③ スターよりシステム ― 未来を残すのは構造である
スター採用が悪いのではない。
実際、変革期にはスターが劇的な突破口になることもある。
しかし、スターは劇薬であり、
効く時は効くが、副作用も強い。
未来を残すのはスターではなく、
哲学を共有し、勝ち方を継承する「内部システム」だ。
松下幸之助の言葉を借りれば、
「即戦力は時間を買えても、未来は買えない。」
未来は内部でしか作れない。
これは経営では避けることのできない構造的事実である。
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問い：あなたの会社には「未来を育てる設計」があるか？
短期の勝利を求めるなら、スターを外から買えばいい。
だが、未来を担うのは内部育成である。
そして、未来づくりは経営者の“専業責任”だ。
誰も代わりにはできない。
ドラッカーは言う。
「未来を予測する最良の方法は、未来を創ることだ。」
孫正義氏の言葉も借りたい。
「志高く、腰低く、目は狂気。」
未来をつくるには、これくらいの狂気が本気で必要だ。
最後に問いを返したい。
あなたの会社には、
「メッシ級を育てられる仕組み」があるだろうか？
未来をつくる設計は、今日からつくれる。
経営者の一歩が、組織の10年後を決める。
writing：ストロングポイント株式会社 代表取締役 加賀隼人
