PDCAとは「反省の型」ではなく、「再現の技術」である

「PDCA」と聞いて、少し身構える人も多いだろう。
聞き飽きた言葉であり、
正直、うんざりしている人もいるかもしれない。

だが、これほど誤解されたまま使われ続けている概念も珍しい。

結論を先に言えば、
PDCAとは「反省の型」ではない。
「再現の技術」である。

つまり、
当たった行動を、もう一度できるようにするための仕組みだ。

反省では人は変わらない。
再現できて、はじめて組織は変わる。

＊

経営歴が長くても、
施策に再現性がない会社の業績は不安定になる。

売上が読めない。
翌期の見込みが当たらない。
社長の勘が外れる。

これは偶然ではなく、構造の問題だ。

理由はシンプルで、
「当たった施策が何か」を把握していないか、
「当たりを判断する基準」が存在しない。

本来、施策には基準があるべきだ。

この施策で、どれくらい集客できたのか。
どれくらい売上につながったのか。

この基準を持たないまま打ち手を重ねるから、
経営はいつまでも手探りになる。

経営者の本当の仕事は、
自社の「勝ちパターン」を掴み、残すことにある。

＊

多くの会社で、こんな営業会議が繰り返されている。

数字を確認し、
原因を探し、
対策を掲げ、
最後に社長が檄を飛ばす。

だが翌月、
同じ数字、同じ原因、同じ言葉が並ぶ。

これはPDCAではない。
反省と願望を繰り返す儀式だ。

ここで、経営者がまず問うべきことは一つしかない。

「やると決めたことを、本当にやったのか。」

やっていなければ、結果を議論する意味はない。

そして次に見るべきは、
やった上で成果が出たのか。
やったが成果が出なかったのか。
やらなかったのに成果が出たのか（これは偶然だ）。

この切り分けができて、はじめて因果が見える。

＊

PDCAの文脈でよく引用されるのが、
品質管理の権威、デミング博士だ。

原因を特定し、取り除けば品質は安定する。
これは製造業では正しい。

だが、
人が動く経営の現場では事情が違う。

原因を潰しても、
マイナスがゼロになるだけで、
プラスは生まれない。

改善は後退を止めるが、
前進はしない。

多くの会社は、
「原因を潰したところ」で満足してしまう。

経営に必要なのは、
真実を突き止めることではなく、
行動を再現できる状態をつくることだ。

＊

ある会社で、受注ミスが続いていた若手社員がいた。

彼は真面目に原因を探し、
メモを増やし、
やり方を工夫した。

だが、ミスは減らなかった。

そこで発想を変えた。

原因を掘るのをやめ、
「うまくいきそうな行動」を一つ決めて試した。

受注メールを開いた瞬間に、
テンプレートで即処理する。

たったそれだけだ。

結果、ミスは激減し、
同じやり方を共有すると、
チーム全体でミスがなくなった。

個人の成功体験が、
組織の再現性に変わった瞬間だった。

＊

PDCAとは、反省のための型ではない。
成果を再現するための技術であり、
経営を安定させる装置である。

成果が出た行動は、
人に依存させず、
組織に残さなければならない。

創業者が10年かけて掴んだ勝ち方を、
次の世代は5年で、
その次は1年で再現できる。

それが、仕組みで成長する会社だ。

＊

最後に。

経営に必要なのは、反省ではない。
再現である。

再現とは、
動きながら、修正し続ける力だ。

一度立ち止まるのはいい。
だが、思考停止だけはしてはいけない。

PDCAは、
自分を責めるための言葉ではない。
未来を繰り返し生み出すための、技術なのである。

 writing：ストロングポイント株式会社　代表取締役　加賀隼人