コンサルティング事業 人事・組織コンサルティング 「みんな真ん中の評価点] 「評価基準が曖昧で不満が出ている」 「会社の実情に合ってない」 「評価誤差がある」 などの相談が増えてます。これは何が原因で起こっているのか？失敗には必ず理由があります。 理由を明確にせずに改訂しても意味がありません。弊社の人事制度構築コンサルティングは、今まで支援してきた事例をもとに貴社の人事評価制度の問題点を明確にして、改訂箇所を明らかにすることを目的としております。少しでも人事評価制度に不安がある方はお気軽にご相談ください。 下記項目に当てはまる企業はぜひご相談ください □現行の人事評価制度は10年以上前に作成されている □新卒採用をしている □辞めてほしくない人がやめている □人材育成を行う上で、技術スキル以外に誰に何のスキルアップをさせるべきか明確でない 1.人事制度とは何を解決するのか？ お客様から人事制度についてご相談がある際によくある悩みとは・・ 「評価に対して現場から不満が多くなっているので、みんなが納得するものを制度を導入したい。または改定したい」 「人事制度を導入/改定することで、社員のやる気を上げたい」 との声をよく耳にするが、人事制度で本当に解決するのか？ そもそもやる気の維持向上をするためには、何が影響を及ぼし、それらを改善するためには何が必要なのか？？ まずは、人事制度の満足度が低いことに対してのデータを見てみる。 人事評価制度の満足度が低い理由は？ 結論：人事評価満足は2〜3割しかいない 人事制度とやる気に相関関係はあるのか フレデリック・ハーズバーグの仕事へのやる気の要因を見ると、人事制度で解決できることは 人事制度・賃金制度改定の効果は阻害要因 （仕事に対してやる気をなくす）を解消するのみ 現段階での結論 その１：そもそも、満足する比率は決まっている その２：そもそも、不満因子なので減らすことはできるがやる気アップ因子ではない ⬇ 「やる気が下がらない」を目的として改定する 間違っても満足を生むことはほとんどない。（原資が増えれば別） 普通に戻るくらい 2.人事評価制度のよくある不満と問題と原因 その他項目の他社事例は 下記資料請求をチェック！！ 3.導入事例 A社の状況 組織の状態 ・目標達成者が1割ほどで、未達成者が多く閉塞感がある ・エリアが多く、マネジメントポストの能力に不安がある ・管理職もプレイングマネージャーであるため、部下の様子はほとんど理解できていない ・次のビジネスを模索しているが、なかなか見つからずM&Aを繰り返している ・戦略を作って伝えているが、現場が動かない（売上を上げてればいいんでしょ） ・個人商店の集まりで協力・共有はあまりしない ・長時間労働が常態化しており、社員は疲弊している。特に成果を上げていない人ほど労働時間が長い ・新規開拓を数年前から力を入れているが、うまくいっていない ・営業部と制作部で部門の壁がある ・労働署から長時間労働の是正とみなし残業の指導が入っている 人事評価の課題 ・個人目標を無くしたいがどうすればいいか？わからない ・個人目標を無くす議論を一度したが、管理職から反対意見がほとんどだった ・コンピテンシーと能力評価の項目が多すぎて評価できていない ・職制インフレが起きている（課長が部員より多い） ・手当が個人目標と連動していて、目標が大きい人は手当がかなり大きいので、どうすればいいか？（月額で基本給の30％ぐらいの人もいる） 弊社コンサルタントが感じた課題 ・どうなると等級が上がるのか？誰も分からず何にも紐付いていない（年功序列） ・職能と使っているが、コンピテンシー・能力項目はほとんど機能していない ・職制（役職）は降格・昇格ルール化されてないので適当になっていて、組織実態と合っていない 現行制度の構造欠陥 等級が能力・技術と関係が無いので、売上が成長期においてはいいが、成熟期に入った途端に人件費が高止まりする。併せて、後付けで等級別の成果・役割設定が難しい。（入れてもできない）これは個人目標を手当によって還元していて納得感を醸成していたが、個人目標が無くなると手当も無くなるので納得感が無くなる（下位等級と差が無い。若手から不満が出る） 職制が何を指しているのか？不明確なので年齢のボリュームゾーンに差し掛かったら同一職位の人が多く存在する。併せて人件費が高止まりする。（課長代理が5人もいますみたいな状態） 上記2つは売上を中心とした人事制度のデメリット（いい悪いは別として） これらを解決するために、数年間等級や職制をベースとした成果設定をする。 併せて降格基準を明確にしておく。（おそらく、しっかりやると降格人事が増える） 4.人事制度改定スケジュールの流れ 5.資料請求 人事・組織コンサルティングの 資料請求
