先代からのビジネスモデルが陳腐化している

「中期経営計画」のような、中期経営計画は３～５年以内の目標の達成となるため、一般的には既存事業の深化が中心となります。
一方で、経営には「深化」と「探索」が必要であるとすでに述べた通り、経営者視点では、新しい製品やサービス、事業を生み出すイノベーションも重要です。

つまり、深化と探索は常に両輪で回していかなければ会社の成長は望めないのです。

特に、先代から引き継いだビジネスモデルが古く、有効性が失われているケースもあります。そのまま既存のビジネスモデルで事業を続けていると、売上は右肩下がりとなり、会社の継続すら危ぶまれることになります。

目次

1. ３つの兆候のうちいずれかを感じたら危険

2. 取引関係は安定していても収益が悪化している場合が多い

3. 売り上げを伸ばすために大号令をかけて営業を頑張る

4. 広告費を増やしても効果があるのは短期間だけ

▶３つの兆候のうちいずれかを感じたら危険

私がいままで感じたビジネスモデル陳腐化の兆候は以下の
３つに現れます。

①製品・サービスが業界全体的に小型化していく
②新しく生まれたビジネスモデルが世の中に認められ浸透
③財務や業績指標が悪化

①の製品・サービスの小型化とは、業界的に小口発注するサービスができたりするケースです。従来はＢtoＢの取引でロット販売していたメーカーや卸業者が、ＢtoＣなどに進出。１個単位で販売する競合他社が出てくるようになると、ビジネスモデルの変化の兆候にあると感じます。

②では、例えば今では主流となったNetflixやAmazon Primeなどの映画やドラマのサブスクリプション。かつて街の至るところにあったレンタルＤＶＤ店というビジネスモデルを駆逐しましたのがサブスクでした。しかし、Amazon Primeが出た当初は、今ひとつ満足できるとは言いがたかったサービス内容でしたが、満足度が高まることで一気に広がっていきました。

③は、原因がよくわからないけど、売上はどんどん下がっているとか、利益率が悪くなったりしてしまうという兆候です。原因が明確でないので、「まだ大丈夫かな」とか「現状維持できればいい」「変えたくない」と考えがちですが、実は崖の一歩手前だったということもあります。

自分たちが崖のどの位置に立っているのか、実は経験がないと自分ではわからないものです。特に内部留保が豊富なため、自己認識が甘く、危機意識が低い経営者に起こりがちで、「うちの会社は大丈夫だよ」と思っている経営者こそ、実際には崖の先端にいる可能性もあります。

地方のとある広告代理店の話です。広告代理店のビジネスモデルは、広告主となる企業にテレビＣＭや新聞、雑誌などの広告枠を買ってもらうというもの。ところが、新聞や雑誌の購読者が減り、テレビもまた出稿する企業側からするとコストパフォーマンスが低くなっています。

代わって台頭しているのがインターネット上のさまざまな広告です。Google検索やＳＮＳのFacebook、Twitterなどは、広告代理店を介さずに企業が独自に広告を出せる仕組みが整っています。

インターネット上の広告が主流になることで、新聞や雑誌などの広告費も下がっています。そうなると、ビジネスモデルに限らず、広告代理店そのものの存在意義も危うくなっているわけです。

▶取引関係は安定していても収益が悪化している場合が多い

もう一つ、難しい課題ではあるのですが、品質が高いメイド・イン・ジャパンならではの製造業の悩みというのもあります。

例えば、プラスチック容器などを切断する工作機械の製造会社では、販売から30年間は故障もなく使えるという製品で、その品質の高さが信頼され、同社の強みにもなっています。

しかし、こうしたビジネスモデルは世の中の景気がどんどん上向き、新しい工場も次々と建っていくという環境下では、販売台数も伸びて会社の成長と売上に貢献しますが、不況が続く現状では新規や買い替えの需要も減るため販売台数が伸びません。

販売以外で収益を上げるのであれば、保証サービスとしてメンテナンスに力を入れるとか、あるいはリースなどを導入して、取引先が融資を受けずとも新しい工作機械を導入できるような仕組みに作り変えていくという発想が必要となります。

▶売り上げを伸ばすために大号令をかけて営業を頑張る

「売り上げが伸びない」「お客さまが自社サービスに飽きはじめている」「事業をどうにかして拡大できないか」など収益が悪化している企業であっても、次にどこへ進むべきなのかを定め、決断することは難しいものです。

何か施策を考えなければいけないことは理解して入るものの、焦りばかりが先行した経営者がまず取り組みがちなのが営業の強化です。「もっと営業すれば売れるはずだ」「新規顧客の開拓に力を入れよう」など大号令をかけたりするのです。
さらに、従来のフィールドセールス（外回り）から増員してインサイドセールス（メールや電話など内勤で遠隔で取り組む営業スタイル）を始めます。

さらに、営業支援システム（ＳＦＡ）を導入、営業部門のメンバーの行動や、商談の進捗状況とその結果を情報として蓄積・管理し、効率的に売上へと結び付けることで効率化を図ろうと考えます。

▶広告費を増やしても効果があるのは短期間だけ

あるいはＢtoＣの事業では、マーケティングや広告を強化することで、短期的には結果を出すこともできますが、広告をやめてしまうとすぐに元に戻ってしまうものです。
「顧客関係管理」（ＣＭＲ）と呼ばれるシステムを導入する企業も多くあります。
ＣＭＲは、顧客との関係性、コミュニケーションを管理し、自社の従業員と顧客との関係を一元的に把握するツールです。

もちろん、こうした営業ツールを導入したり、営業を強化したりすること自体は間違いとは言えません。私のところにも、営業研修の依頼はよくくるのですが、「社長、それでは営業パーソンに無理やり『ブラウン管のテレビを売れ』と言っているようなものですよ。今の時代、買う人はいないでしょう。」と伝えます。

結局、売上減少の根本原因が営業力ではなく、ビジネスモデルそのものにあったとしたら、営業面でどのような施策を打とうとも効果はなく、単に徒労に終わるだけだからです。

そもそもなぜ先代の頃は売れていた製品やサービスが、今は売れなくなっているのかを正しく把握する必要があるのです。

例えば、固定電話の時代から携帯電話になり、今では１人１台スマホを持つ時代になりましたし、音楽もレコードからＣＤやＭＤを経て、今ではスマホでサブスク契約した音楽を聞く時代になるなど、時代とともに変化しています。会社も同様に時代の変化を先読みして、
製品やサービス、技術やビジネスモデルは変えていかなければ生き残ることはできないのです。

人は本当に崖っぷちに立たないと動かないものですが、実際にはそうなる前から動き出すことが大切といえるでしょう。

次回は解決策についてご紹介します。

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