会議のファシリテーションについて、私が前職のコンサルティング会社で10年間費やして学んだことをご紹介したいと思います。

コンサルタントになるとファシリテーションを上手くやらないとプロジェクトが失敗します。
ファシリテーションのやり方ひとつでスムーズに流れるものと流れないものがあります。
ファシリテーション力はコンサルタント技術の代表格でもあります。

前職ではファシリテーション力を身につけるために、まずは社内会議でトップコンサルタントのファシリテーションを体感しながら学んでいきます。
基本的にはファシリテーションの型を教えてもらいつつ、社内会議でファシリテーターデビューをして、上手くできるようになったら、客先でのデビューとなります。
デビューすると、数年後には自分なりにアレンジを加えながらオリジナルの型を作っていきます。

それでは、私が学んだ型をご紹介したいと思います。本来はとても複雑ですが、今回は重要度が高い論点についてご紹介していきます。

◆ほとんどの会議はスタート位置がズレてる

 まずは全体像のご紹介です。（図１）に示します。

（図１）ファシリテーションの全体像

ものすごくシンプルにすると全体像で重要な要素としては２つです。

①スタート地点・ゴール地点を明確にする
②合意形成プロセス

 それぞれの解説をしていきます。

①「スタート地点・ゴール地点を明確にする」に関して、
ここは非常に重要なポイントなので事例を用いて説明します。
かなり前の話です。

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ある会社で経営会議中にスーパーバイザーから「最近、サービスの品質が低い」と意見が出てきた。
社長から人事部長に「何とかしろ」とその場で指示が出た。
後日、人事部長が店長会議でサービス品質が下がっているので、マニュアルの改定と研修の導入を起案した。
そして、店長会議で意見を聞いたところある店長は
「うちの店舗はサービスレベルは低下していない」
ほかの店長からは
「うちの店はバイトが少ないので研修はできない」との意見が出た。
更にほかの店長からも
「そもそももっとやることがあるのではないか？」と意見が出た。
ほとんどの店長がその意見にうなずいた。
人事部長は「わかりました。再度検討します」とその場を収めた。

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さて、議論に先立ち、やっておくべきことは何でしょうか？

様々な回答がありそうですが
「もっと事前に色々情報収集してから起案すべきだ。」
「事実確認して反論できる状態にしておくことが重要」
・・・仰る通りだと思います。

会議の無駄で多いのが「スタート地点のズレ」です。

いろんな会議に参加していると、様々な議案が出てきます。
ただ、議案になる前にスタート地点がズレているので議論が無駄に終わります。

議論だけならいいんですが、議論のための準備や資料作成時間まで無駄に終わります。
そして、このズレが感情のズレを生み出します。
先ほどの事例で言うと「現場を知らない人事部長が何言ってんだ！」という雰囲気が流れました。
人事部長も良かれと思って起案したんですが、残念な結果となりました。

スタート地点は複数ありますが、以下のどれかに該当します。「参加者の状況」に合わせて位置を決めます。

①場の目的の共有・理解→何の話をなぜここでするのか？
②アクションの理由の共有・理解→なぜそうするのか？
③アクションの選択・合意→どうする？
④実行プランの確認・共有→どうやってやる？

先ほどの事例で言いますと、恐らく人事部長は③からスタートしています。
一方で参加者の店長は①もしくは②からスタートしています。
よって「そもそももっとやることがあるのではないか？」とか
「うちの店舗はサービスレベルは低下してない」などの話が出てきて、議論にならないまま終わっています。

ファシリテーターとしては、「スタート地点を合わせる」ことを意識すると会議はスムーズにスタートします。
不満や不安も無くなり合意形成がやりやすくなります。

できればゴール地点も上記②～④の間のどこまでやるのか？を明確にするとよりスムーズに進みます。

一般的には会議もそれぞれ役割があり①②は経営会議で③④は現場に近い会議体で議論されます。

◆発言者は論点を意識しない。話したい事を話す。

 次にファシリテーションの中心となる合意形成についてポイントをまとめます。

プロセスは４つです。
ここは紙に書くと簡単に見えるんですが実際には一つのボックスの中にたくさんの要素があります。
一つずつ解説します。

(１)“意見を引き出す”について、要素は大きく２つ。

下図（図２）に示します。

更に意見を引き出す時にファシリテーターとして意識するのは３つの要素です。
この３つの要素を発言者の意見を聞きながら振り分けていく。
足りない所は質問していく。

意見：問いへの回答
根拠：回答の理由
情報：根拠を明確にするもの

例えば、論点が「Aという部品を内製化から外部調達に変更するべきか？」と
ファシリテーターが意見を聞くとしましょう。

営業部長から「自社製造よりコストが安いから他社購買すべき」との意見が出てきた。
一方で製造部長は「他社では品質が実現できない可能性があるので切り替えるべきではない」との反対意見が出た。

さあ、みなさんならどう展開しますか？

様々な展開が想定されますが、このままの議論ではうまくいかないような気がします。
何故ならば、出てきた意見の論点が違うからです。
一方はコスト面で賛成、もう一方は品質問題によって反対となっている。
このままでは平行線でなんです。

よって、この２つの論点を解決しないと先に進みません。
優先的に出てきた意見を論点として設定をします。
そして、根拠や情報を収集して意思決定へと促していきます。

このようなケースで様々な意見が出て、対立や混乱がある場合は理由が２つあります。

①論点が合っているが、意見が対立している
②論点自体が違っている

まさに、上記の例は②に該当します。
会議に参加していると結局、論点が違うだけで、同じ思いや意見だったみたいなことをよく見受けます。
噛み合わないのは論点が違う可能性があるので、都度、論点を確認してみましょう。

◆意見が少ない原因は

“参加者が論点を理解できてない”

 次に（２）“発言の理解”について、基本的には下図（図３）の流れで進めます。
ここではホワイトボードを使いながら、発言内容を参加者全員に理解してもらえる努力をします。
そして、例え話や具体例を使いながら参加者の理解度を高めることが必要であリます。

ここのポイントは２つあります。

一つ目は「発言者の意図の確認」をする。これがズレていると大変なことになります。
よくやるのが「簡単にまとめると〇〇ということですよね！」と確認をする。
相手から「そうです」という回答があれば、二つ目は「参加者に理解を求める」ように投げかける。

特に専門的な話や情報格差がある内容になると参加者は理解できずに、何も言わなくなります。
参加者の理解度を把握しながら、進めるようにしたい。
発言の理解をうまく“さばく”人の会議は盛り上がるし、発言量が増えます。
逆に言うと参加者の発言が少ないのは“そもそも論点が理解できてない”ことに起因する場合が多いと感じます。 

◆ファシリテーターの腕の見せ所

 (３)方向づけについて、ポイントを下図に示します。

この中で重要なのは「一致点・対立点を明確にする」ことです。

議論途中でこれをやると、より議論はしやすくなります。
ファシリテーターは意見を聞きながら「一致点と対立点を」頭の中で振り分けていきます。

例えば、先ほどの事例で「Aという部品を内製化から外部調達に変更するべきか？」について、
コストが安くなるのは一致点で、品質問題が対立点です。
では対立点をどうすると一致させられるのか？を考えなくてはいけません。

 ここで使うのが「収束方法」である。私がよく使っている切り口は以下の通りです。
この切り口を使って、参加者に意見をもらいます。

「メリットは？・デメリットは？・リスクは？・量的には？・質的には？・長期的には？・短期的には？実現可能性は？・必要性は？・重要性は？・緊急性は？・効果は？・効率は？」と投げかけて考える軸を決めます。

例えば
「〇〇さん（反対意見者）、自社でコスト以外にメリットはないですか？」
「〇〇さん（反対意見者）、品質が低くなると、リスクは何がありますか？」
「〇〇さん（賛成意見者）、長期的な目線で見るとどちらいいですか？」

◆力技で決めずに、論点を細分化をすべし

 結論づけのポイントは２つあります。
やるべきことは「論点と結論をまとめる」
さらに「意見がまとまらないとき」があると思います。
その時にやるべきこととして以下のプロセスを示します。（図４参照）

論点の細分化→合意するために必要な条件を確認→条件を満たせば検討、条件が明らかになってからの検討という流れを作ります。

これを会得するのにすごく時間がかかりました。
いまだに、何百回やってもイメージ通りできない。
それが会議という場の集団心理の難しい所ですね。
集団心理にはある程度ルールが必要かもしれません。